全球前20大車企中，中國有5家，但全球前20大汽車零部件企業(yè)中，中國卻只有一家。中國貢獻(xiàn)了全球31%的汽車產(chǎn)量，但全球前100家零部件企業(yè)中，中國只占12%。中國零部件企業(yè)理應(yīng)發(fā)展?jié)摿薮?，然而，汽車行業(yè)整體增長(zhǎng)減速，利潤收窄，且“新四化”趨勢(shì)帶來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為中國零部件企業(yè)平添了多重壓力。一方面是發(fā)展的潛力，另一方面是轉(zhuǎn)型的壓力，中國零部件企業(yè)如何才能在賽道切換的過程中換道超車？
中國頭部汽車零部件企業(yè)正紛紛采取拓展多元化客戶結(jié)構(gòu)、推進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)、積極尋找海外并購機(jī)會(huì)、實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型等手段；然而，傳統(tǒng)降本增效手段收效甚微、供應(yīng)鏈不確定性上升、新賽道投資需求增大、傳統(tǒng)研發(fā)與供應(yīng)鏈合作模式過時(shí)、大型并購整合經(jīng)驗(yàn)和能力不足等挑戰(zhàn)層出不窮。想在轉(zhuǎn)型中快速成長(zhǎng)絕非易事。

一、零部件企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

1. 行業(yè)整體盈利性下降
產(chǎn)品降價(jià)壓力及成本上升令汽車零部件行業(yè)盈利整體承壓。下游整車廠需要集中資金，加大對(duì)新能源及智能駕駛方面的投入，但隨著資本需求的不斷增加，利潤資金池卻在不斷收窄，因此，對(duì)供應(yīng)商成本年降要求也在不斷提升，導(dǎo)致零部件企業(yè)持續(xù)面臨產(chǎn)品價(jià)格下降壓力。而在成本方面，上游原材料價(jià)格處于上漲周期、人力成本始終處于上升通道。

數(shù)據(jù)來源：各上市公司年報(bào)。

中國企業(yè)包括中國汽車報(bào)發(fā)布的“2021中國汽車零部件企業(yè)百強(qiáng)榜”中的50家民企，13家國企；外企包括Automotive News發(fā)布的“2021年全球汽車零部件配套供應(yīng)商百強(qiáng)榜”中的62家上市公司。

下游乘用車市場(chǎng)整體產(chǎn)量下滑，導(dǎo)致零部件企業(yè)整體收入下降。2016~2021年，全球乘用車產(chǎn)量復(fù)合增長(zhǎng)率下降約4.6%，中國乘用車產(chǎn)量復(fù)合增長(zhǎng)率下降約2.6%。

2. “新四化”趨勢(shì)帶來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性調(diào)整
面對(duì)“新四化”發(fā)展趨勢(shì)，汽車零部件企業(yè)在推進(jìn)傳統(tǒng)硬件產(chǎn)品智能化升級(jí)的同時(shí)，逐步進(jìn)入自動(dòng)駕駛、智能座艙及軟件產(chǎn)品市場(chǎng)，旨在實(shí)現(xiàn)軟硬件一體化集成與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)?？紤]到電子化、智能化等產(chǎn)品的開發(fā)需要持續(xù)保持較高的研發(fā)投入，研發(fā)成本占營收比例顯著增加。

數(shù)據(jù)來源：各上市公司年報(bào)

然而，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整并未給中國汽車零部件企業(yè)帶來規(guī)?；杖?。“新四化”雖然促進(jìn)了新勢(shì)力車企的快速崛起，但整車總量并未增長(zhǎng)，因而整車廠成本壓力倍增。另外，“新四化”需要大量研發(fā)投入，短期內(nèi)，該部分業(yè)務(wù)難以對(duì)傳統(tǒng)汽車零部件企業(yè)的收入與利潤提供有效支撐。

3. 海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張步伐放緩
對(duì)部分中國頭部汽車零部件企業(yè)而言，其海外收入占總營收的比例于近三年呈下降趨勢(shì)，收入增速也出現(xiàn)了放緩。一方面，受疫情影響，海外整車企業(yè)生產(chǎn)力下降；另一方面，經(jīng)過前幾年的海外并購，零部件企業(yè)仍在摸索海外業(yè)務(wù)的整合與管控。

二、零部件企業(yè)的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)
我們觀察到，中國零部件企業(yè)正從三方面推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型：

1. 針對(duì)盈利水平下滑：優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型支撐

面對(duì)新能源汽車銷量的迅猛增長(zhǎng)，汽車零部件企業(yè)意識(shí)到，新勢(shì)力客戶的訂單或?qū)⒊蔀樾碌氖杖雭碓?。諸多頭部企業(yè)在傳統(tǒng)客戶的基礎(chǔ)之上，也在加大與新勢(shì)力、新企業(yè)的合作。
中國領(lǐng)先汽車零部件企業(yè)均在打造智能化工廠，將其視為提升產(chǎn)能與生產(chǎn)效率的秘密武器。部分公司還進(jìn)行了業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，以及智慧零售APP與人工智能產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2. “新四化”轉(zhuǎn)型：通過自研/并購的方式，推進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)
為了不在“新四化”的轉(zhuǎn)型中掉隊(duì)，中國汽車零部件企業(yè)加快了對(duì)智能化、輕量化與新能源產(chǎn)品的研發(fā)。2021年，中國領(lǐng)先汽車零部件企業(yè)研發(fā)投入約460億元人民幣，同比增長(zhǎng)26%左右。
另外，為了實(shí)現(xiàn)完善產(chǎn)品矩陣目標(biāo)，并快速推進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，國內(nèi)頭部汽車零部件企業(yè)瞄準(zhǔn)擁有核心技術(shù)與高端產(chǎn)品的海外企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)新能源、智能座艙產(chǎn)品領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。

3. 海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張：通過跨境并購，打造全球產(chǎn)銷研一體化協(xié)同能力
為了響應(yīng)國際客戶對(duì)全球?qū)俚鼗涮滓?，中國頭部汽車零部件企業(yè)計(jì)劃在歐洲、北美、東南亞等地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能。同時(shí)，加快國際業(yè)務(wù)的擴(kuò)張步伐，積極尋找海外并購機(jī)會(huì)。通過橫向并購業(yè)務(wù)較為互補(bǔ)的海外汽車零部件企業(yè)，實(shí)現(xiàn)客戶資源互換、獲取核心技術(shù)、拓寬產(chǎn)品線、擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)收入規(guī)模等目標(biāo)；除橫向并購?fù)?，積極拓展外延并購，篩選產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，以尋找新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。

數(shù)據(jù)來源：McKinsey Supplier M&A Database

然而，零部件企業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨六大經(jīng)營挑戰(zhàn)：

1. 傳統(tǒng)降本增效手段收效甚微
面對(duì)原材料價(jià)格持續(xù)上漲帶來的成本壓力，中國汽車零部件公司采取聯(lián)動(dòng)調(diào)價(jià)機(jī)制、協(xié)商議價(jià)、價(jià)差補(bǔ)償?shù)却胧?，向下游客戶傳?dǎo)部分原材料成本壓力；另外，通過產(chǎn)品優(yōu)化、客戶升級(jí)及產(chǎn)能利用率提升等手段對(duì)抗成本上漲壓力。這些手段能帶來一定的成本下降，但收效甚微，并未遏制住毛利持續(xù)下降的頹勢(shì)。而對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，零部件企業(yè)缺乏系統(tǒng)性思路和切實(shí)的數(shù)字化落地經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致數(shù)字化工作駐足不前，未能發(fā)揮數(shù)字化帶來的業(yè)績(jī)提升作用。

2. 供應(yīng)鏈面臨不確定性
一是下游需求下降引發(fā)全球汽車供應(yīng)鏈中、上游出現(xiàn)過度調(diào)整：由于汽車供應(yīng)鏈的慣性和傳導(dǎo)存在時(shí)滯，中上游企業(yè)對(duì)沖擊的調(diào)整幅度通常大于下游產(chǎn)業(yè)，疫情期間，整車廠的停產(chǎn)直接造成零部件供應(yīng)商減產(chǎn)或停產(chǎn)；二是汽車供應(yīng)鏈區(qū)域性化的趨勢(shì)愈發(fā)明顯：為了及時(shí)定位最優(yōu)供應(yīng)商，并應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦與海運(yùn)運(yùn)費(fèi)上漲，整車廠正在對(duì)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)優(yōu)化整合，這意味著零部件供應(yīng)商需在其工廠附近進(jìn)行屬地化配套。

3. 傳統(tǒng)研發(fā)模式需要重塑
在這個(gè)軟件定義汽車的時(shí)代，傳統(tǒng)研發(fā)與供應(yīng)鏈合作模式亟需重塑。零部件生產(chǎn)商需積極介入整車廠早期研發(fā)環(huán)節(jié)，改變產(chǎn)業(yè)合作方式。傳統(tǒng)車企的新車型SOP周期平均為兩年左右，與之相比，造車新勢(shì)力只有1.5年，且產(chǎn)品新功能迭代要求高；此外，在新項(xiàng)目未大規(guī)模起量的背景下，要求供應(yīng)商就近建廠配套，以提升決策與響應(yīng)效率。汽車品牌塑造越來越注重消費(fèi)兼科技屬性，因而格外注重外觀和交互等場(chǎng)景，所涉及的座椅、車燈、車門、音響等也更強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)思維。

4. 現(xiàn)有經(jīng)營管理模式不適配新業(yè)務(wù)
高級(jí)技術(shù)人才是汽車零部件企業(yè)突破技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵，為了推動(dòng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，汽車零部件企業(yè)需要引進(jìn)大量專業(yè)的管理和技術(shù)人才。大部分中國企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)與人才激勵(lì)模式，無法吸引優(yōu)秀的高級(jí)技術(shù)人才。如何完善優(yōu)化組織架構(gòu)、制定實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制、完善人才發(fā)展計(jì)劃將成為中國汽車零部件企業(yè)所面臨的另一大挑戰(zhàn)。

5. 缺乏大型并購整合的經(jīng)驗(yàn)和能力
相比歐美企業(yè)，中國汽車零部件企業(yè)在并購后的整合方面存在經(jīng)驗(yàn)與能力不足的痛點(diǎn)。因此，他們更愿意采取放手策略，并且對(duì)整合也缺乏信心。在此背景下，過去10年，中國汽車零部件企業(yè)始終注重求穩(wěn)，允許獨(dú)立運(yùn)營，并聚焦一兩個(gè)重要領(lǐng)域謀求協(xié)同增效，比如研發(fā)共享或中國制造以削減成本。很顯然，這種“放手式整合”并沒有充分發(fā)揮并購的價(jià)值。雖然很多企業(yè)都熟知這一點(diǎn)，但構(gòu)建一支擁有跨境運(yùn)營和并購后整合經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)絕非易事。

6. 全球業(yè)務(wù)、跨文化團(tuán)隊(duì)管理能力不足
對(duì)拓展海外業(yè)務(wù)的中國汽車零部件企業(yè)而言，國際政治經(jīng)濟(jì)的不確定性不僅帶來了一系列挑戰(zhàn)，對(duì)其自身的經(jīng)營管理能力及資金實(shí)力也都提出了更高要求。一旦經(jīng)營不達(dá)預(yù)期，可能影響公司自身的穩(wěn)定性。另外，中國零部件企業(yè)對(duì)海外法律環(huán)境缺乏了解，語言與文化差異也讓跨國經(jīng)營面臨一定的難度，未來還需提升全球業(yè)務(wù)及跨文化團(tuán)隊(duì)管理的能力。

三、換道超車的轉(zhuǎn)型之道

1. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型：從跟隨者到先行者
中國汽車零部件企業(yè)需要重新審視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值，制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，建立以業(yè)務(wù)價(jià)值為導(dǎo)向的數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)，同時(shí)變革管理架構(gòu)、思維與能力。

• 制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖和清晰的數(shù)字化目標(biāo)：全面評(píng)估數(shù)字化的潛力，設(shè)立清晰的數(shù)字化目標(biāo)，從公司層面制定清晰的轉(zhuǎn)型路線圖。避免各部門盲目摸索，簡(jiǎn)單試點(diǎn)，進(jìn)退兩難的局面。

• 建立以業(yè)務(wù)價(jià)值為導(dǎo)向的數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型從生產(chǎn)拓展至產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理與采購等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，識(shí)別各環(huán)節(jié)的數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景并進(jìn)行試點(diǎn)驗(yàn)證，如數(shù)字化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的先進(jìn)排產(chǎn)計(jì)劃、數(shù)字化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)測(cè)性維護(hù)等，進(jìn)而推廣至各個(gè)模塊；整合各數(shù)字化平臺(tái)的IT系統(tǒng)與數(shù)據(jù)湖，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)—傳感器—機(jī)器學(xué)習(xí)—自動(dòng)化設(shè)備的閉環(huán)。

• 變革管理架構(gòu)、思維與能力：在公司層面打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)辦公室，改組IT部門為數(shù)字化中心，建立數(shù)字化業(yè)務(wù)流程與績(jī)效管理，以企業(yè)需求為導(dǎo)向建立有效的人才吸引機(jī)制，通過成立數(shù)字化學(xué)院等手段培養(yǎng)數(shù)字化人才。
  
  數(shù)據(jù)來源：麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心

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2. 產(chǎn)業(yè)鏈合作：從制造協(xié)同到生態(tài)聯(lián)盟

身處智能化時(shí)代，產(chǎn)品開發(fā)模式亟需調(diào)整，汽車零部件企業(yè)需圍繞產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)及終端用戶等環(huán)節(jié)，與整車廠進(jìn)行深入溝通，盡早介入研發(fā)早期環(huán)節(jié)，以縮短響應(yīng)時(shí)間；充分共享用戶與產(chǎn)品數(shù)據(jù)，共同應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求和技術(shù)趨勢(shì)。
與此同時(shí)，零部件企業(yè)可以在明確定位的基礎(chǔ)上，建立多種伙伴關(guān)系以打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系：

• 戰(zhàn)略伙伴：與整車廠構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同投資以促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，例如新出行場(chǎng)景開發(fā)、軟件聯(lián)合研發(fā)等；

• 創(chuàng)新合作伙伴：與整車廠、研究院校成立創(chuàng)新孵化器或者合作平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)或產(chǎn)品上的顛覆性創(chuàng)新；

• 行業(yè)聯(lián)盟：與多個(gè)整車廠及零部件企業(yè)合作，以獲取重點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)。

為了增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈合作的靈活性，零部件企業(yè)可成立專門的“新四化”事業(yè)部，如智能事業(yè)部、新能源事業(yè)部等；賦予事業(yè)部一定的戰(zhàn)略與決策自主權(quán)，在日常經(jīng)營中減少審批環(huán)節(jié)，提高效率并激發(fā)創(chuàng)新活力。

3. 并購后整合：從積極的買家到真正的主人

近10年來，中國汽車零部件企業(yè)并購后，通常會(huì)保持目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營的獨(dú)立性，主要通過董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行管理，較少涉及實(shí)質(zhì)性的整合。根據(jù)整合的程度與速度，實(shí)質(zhì)的并購后整合可分為以下三種模式：

• 選擇性整合：目標(biāo)企業(yè)在很大程度上保持獨(dú)立，但是會(huì)在一兩個(gè)可產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)的特定領(lǐng)域（如研發(fā)）進(jìn)行更為緊密的合作；

• 漸進(jìn)性整合：從一個(gè)職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)條線開始整合，逐步拓展至其他領(lǐng)域；

• 全方位整合：盡可能將目標(biāo)企業(yè)納入收購方管理體系，需要重組目標(biāo)企業(yè)。通常由買方新任命的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)操刀，全方位整合各職能部門。過程中確定并實(shí)施妥善的關(guān)鍵人才留存機(jī)制，并打造新的企業(yè)總部，建立管理多元化跨國企業(yè)的專業(yè)能力。

隨著汽車行業(yè)新能源、智能化趨勢(shì)的加速，中國零部件企業(yè)的并購目的也不再是簡(jiǎn)單的海外擴(kuò)張與業(yè)務(wù)拓展。如何充分利用被并購企業(yè)，特別是海外企業(yè)在技術(shù)、人才、研發(fā)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新上的能力，并結(jié)合國內(nèi)巨大的市場(chǎng)空間，以及公司自身對(duì)中國市場(chǎng)的深入洞察，通過整合有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的能力孵化與轉(zhuǎn)型加速，實(shí)現(xiàn)1+1>2，值得中國零部件企業(yè)深思。但是，考慮到中國企業(yè)在并購整合能力上的卓越階段，以及跨文化、跨地區(qū)環(huán)境下的挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為漸進(jìn)式整合的效果可能會(huì)略勝一籌。

企業(yè)要想在漸進(jìn)式整合上取得成功，首先需要以開放的心態(tài)理解雙方在管理模式及文化上的差異；其次，企業(yè)需要制定清晰的整合路線圖，從最容易實(shí)現(xiàn)，且最具價(jià)值的整合領(lǐng)域切入，共享雙方在研發(fā)、技術(shù)、市場(chǎng)客戶上的資源協(xié)同，并快速推動(dòng)速贏落地，在建立良好的整合信心后逐步向生產(chǎn)、運(yùn)營等領(lǐng)域拓展。企業(yè)可考慮以項(xiàng)目制的方式管理重點(diǎn)整合與戰(zhàn)略事項(xiàng)，構(gòu)建綠色通道，為未來的協(xié)同機(jī)制創(chuàng)建樣例與模板。

同時(shí)，收購方在整合過程中還需從被收購方的角度換位思考，識(shí)別并解決一系列關(guān)鍵隱患，尤其需要保障決策過程的透明化，任命高管的授權(quán)清晰度，以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)與運(yùn)營信息的共享及時(shí)性，從而樹立雙方管理團(tuán)隊(duì)對(duì)未來共同發(fā)展的信心與信任。

最后，當(dāng)前的VUCA環(huán)境也給并購整合帶來了新挑戰(zhàn)，一方面，企業(yè)需要更為關(guān)注在整合過程中，外部環(huán)境帶來的成本上升、供應(yīng)鏈中斷、現(xiàn)金流枯竭等額外壓力；另一方面，在跨地區(qū)、跨文化的大背景下，并購與被并購企業(yè)之間也需建立起更為快速、敏捷的信息收集、傳遞與決策機(jī)制。